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走向现代管理油公司模式

走向现代管理油公司模式

  

走向现代管理油公司模式

  这些问题都是生产与经营未能很好地统一到提质增效这一核心目标造成的,最终导致资源配置不够合理、协调运转不够顺畅、效率和效益提升受到制约。 首先,要有肥沃的土壤来孕育。土壤就是新时代的企业文化,要树立和保持企业高度的紧迫感,消除各层面的自满情绪、“小富即安”的惰性思想,要清除“卡脖子”的机制与环境,真正营造一种宽容失败的创新文化,让能干事、干成事的人才减少顾虑、全心投入,敢冒风险、追求真谛,使创新成为新时代企业文化的主旋律。 目前,中国石油在上游板块实行的扩大经营自主权改革、三项制度改革方案以及构建“采油厂作业区”两级管理的“油公司”体制模式改革,已在油气田企业纷纷试水。这是在全面深化改革创新之路上努力进行积极有益的尝试与探索,改革的决心不曾动摇,创新的脚步铿锵有力。 目前,吐哈油田中层管理干部内部绩效严考核、硬兑现管理办法已经实行了一年半时间,成效明显。其一,打破了干部能上不能下的管理缺陷,真正动了哪些不作为、慢作为、懒作为干部的“奶酪”。现在,不作为,慢作为,或者懒作为者,除了收入受影响,还可能没有位子,其鞭策作用巨大。其二,促进了干部公平竞争、优胜劣汰,增强了干部队伍活力。同时,严考核、硬兑现管理办法突出民主、重视民意、打破了传统干部政绩考核方式,通过落实广大员工对干部工作的知情权、参与权、选择权和监督权,“倒逼”干部抓大事、干实事、做员工满意的事。实践证明,这种选人模式对杜绝干部“庸懒散”的不良现象,激励中层管理干部奋发有为,具有十分明显的效果。 勘探与生产板块推行“三项制度”改革的一项重点内容,是推进“油公司”模式改革,构建扁平化组织结构,深化主辅分离、专业化重组,建立市场化运行机制,优化业务流程。如何看待“油公司”模式,其优势何在?“油公司”模式改革中应注意哪些问题?请看专家解读 作者介绍:张孝林:大港油田规划计划处副主任。他出版的《油气田生产经营一体化管理模式的创新实践》一书,自主创新“正合管理会计”理念和工具,运用一体化管理思想,提出经营油田思想,突出质量效益目标导向,打破了生产经营运行壁垒,构建决策支撑模型化、运行管理高效化、效益评价全面化、考核激励精准化“四位一体”管理模式。 在其位,不谋其政者下。“油田严考核、硬兑现管理办法,解决了普遍存在的干部只要没有犯大错,就能稳坐铁交椅的隐性问题,绩效考核后,拿到手的奶酪也会减少。”吐哈油田一位中层管理干部风趣地说。 吐哈油田中层管理干部绩效考核、兑现办法以年度考核为基础,实行年度预考核预兑现和中期总考核总兑现。2018年-2020年,按照年度应兑现绩效奖金80%的比例进行预兑现。中期期满,根据中期考核结果进行总兑现。完成中期考核指标的,预留奖金全额返还;完不成的,预留奖金按一定比例扣减,超额完成的,除预留奖金全额返还外,按一定比例进行奖励。同时坚持以经济效益为中心,突出油气主体地位,实施低成本战略,实现利润最大化;坚持精简指标设置,加大对重点指标的考核;坚持考核过程公开,考核标准公平,考核结果公正;坚持严考核、硬兑现,严格按照绩效合同中的考核目标值及约定事项进行考核兑现。 以埃克森美孚、BP、壳牌等为代表的国际石油、石化大公司,占据着全世界石油石化市场的巨大份额,其管理模式对全球石油公司有着深远的影响。 在“油公司”模式改革理论探索中,大港油田提出了经营油田理念,突出质量效益目标导向,打破了生产经营运行壁垒,构建了决策支撑模型化、运行管理高效化、效益评价全面化、考核激励精准化“四位一体”管理模式。 最后,要有实干的人才来创造。实践是检验真理的标准。大港油田虽然在“油公司”模式上先知先行,搭起了框架,迈出了艰难的第一步,探索出了油气田生产经营协同管理的新思路,但路漫漫阻力重重,我们还需坚持,永不言弃! 20世纪90年代末,全球油价跌至20年来最低时,美国埃克森石油公司以700多亿美元收购了美孚石油公司,并通过资产重组剥离了20多亿元的资产,强化其市场竞争力,成就了全世界拥有油气储备最多的上市石油公司、股价总值高达2380亿美元的世界最大石油公司埃克森美孚。 “油公司”模式构建是一项系统工程,需要专业化整合、信息化提升、市场化机制完善、管理层级压减、资源优化配置等工作配套推进。作为“油公司”模式改革试点单位,大港油田和吐哈油田的改革进展如何、取得了哪些成效、有哪些借鉴和启示,请看本期《三项制度改革系列报道》 吐哈油田在推行中层管理干部严考核,硬兑现管理办法以前,干部考核机制相对比较完善,但存在着如下问题,一是对年度考核排名靠后的中层管理干部只扣除10%的绩效奖励,其行政职务不受影响,处罚力度不够大。二是没有位子让出来,对年轻的干部培养使用不利。三是考核结果没有很好的运用,对干部考核的公平性、合理性做体现得不够充分,形成了干好干坏一个样,干多干少一个样的弊端,没有压力。 撤销矿区服务事业部机关,平稳完成矿区服务业务专业化重组;整合6个经济相关单位;推进消防保卫业务集约化管控一系列改革措施共同发力,大港油田两级机关共计精简机构164个,减幅达25.8%,提前一年完成集团公司下达的法人企业压减任务,3年累计净减少处级机构24个、科级机构254个,压缩公司机关用人333人;公司机关较规范设置标准少20.6%,机关定员较规范设置标准少17.6%。大港油田以“油公司”模式试点为契机,大力开展“三项制度”改革,蹄疾步稳,改革成效初显。 今年4月,吐哈油田公布了2018年度中层领导班子综合考核结果,6名考核基本称职的中层领导干部被诫勉谈线名考核排名靠后的中层领导干部被提醒谈线名中层管理人员中逐步深化。 “干部只能上不能下吗?”答案是否定的。吐哈油田将中层管理人员严考核、硬兑现管理办法与任期制管理、目标管理紧密结合,深有效促进了中层管理人员履职尽责。 在思想观念上,注重产量规模不注重经济效益的传统观念在一定范围内存在;在发展模式上,高油价下实施的投资拉动型发展模式,使资产规模的膨胀与创效能力的下滑形成压力;在运行效率上,缺乏综合一体化的优势;在管理方式上,历史积淀的很多制约公司生产力发展的体制机制问题日益凸显。 在国内,2018年5月,国务院《关于改革国有企业工资决定机制的意见》出台,更加突出按劳分配和增强国有企业活力。石油行业作为国民经济发展的支柱产业,面对国际石油利益争夺战的再升级和国际油价走势的不确定,其改革创新、控投降本、提质增效到了刻不容缓的地步,因此在发展升级的关键时期应有关键作为、变革举措,要让体制内企业实现自我创新,自我赎救,这是一项长期艰巨的任务。 “油公司”模式,是解决石油企业上游板块“大而全”和“小而全”的一种有效方式。它以采油厂为生产主体,再把每个项目的勘探、开发、运输等分类,实行扁平化管理、市场化运行、项目化管理、社会化服务,通过市场运作降低成本,提高施工效率和管理效益,简而言之就是用经营的思维管理企业生产。 结合“智慧油田”建设,创新生产组织模式,速看22万户油田居民正式告别“油田人”..实现了大型站库少人值守、小型站库无人值守;逐步推开的信息化建设,使生产单位优化用工260人,劳动生产率提高28%,年节约各类成本支出3400万元。 这些国际公司的管理模式都佐证了推行“油公司”模式,是推进石油企业转型升级的必由之路。 去年8月,集团公司人事劳动分配制度改革实施方案出台。12月,勘探与生产分公司印发推进“油公司”模式改革的指导意见,提出在中国石油上游业务建成“主营业务突出、辅助业务高效、生产绿色智能、资源高度共享、管理架构扁平、劳动用工精干、市场机制完善、经营机制灵活、制度流程顺畅、质量效益提升”的中国石油特色“油公司”,明确大港油田公司作为“油公司”模式改革试点单位。 行百里者半九十。创建“油公司”模式,必须拿出壮士断腕的勇气,动真格、硬碰硬、自我革命,从根本上解决搞好企业的动力活力问题。 在考核过程中,吐哈油田规定,行政干部每个任期3年,第一年,业绩考核奖金按80%发放,第二年90%。三年任期届满,根据综合考评结果,决定续任、改任或退出。三年考核合格,继续下一个任期,补发业绩考核奖。不合格,则降级使用或者免职,扣发的奖金沉没。 其次,要有全新的思维来引导。要有恒心,避免急功近利和扼杀希望,影响创新思维系统性、逻辑性的形成,只看结果不管过程是要不得的。 目前,大港油田投资项目经济评价覆盖率100%,内部投资收益率保持在8%以上,产能建设成本、油气单位运行成本、员工总量实现连续3年硬下降。改革取得了明显成效。但从长远看,企业的活力动力仍然不足,干部员工“铁饭碗”“大锅饭”心态还没有从根本上转变,努力建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制,还需要下大功夫。 吐哈油田坚持党管干部、业绩导向、积极稳妥、公平公正原则,把推进严考核、硬兑现管理办法作为激励干部担当作为的重要载体,完善配套措施,健全容错纠错机制,确保了干部能下机制和容错纠错机制落地。 大港油田组织人事处相关业务人员告诉记者:“打破原有体制和思维定式,使干部能上能下,收入能高能低,员工能进能出,一定会触动部分人的利益,这是一个难点;关键还在于提高市场化程度,尤其是要建立起规范的现代公司治理结构和市场化的用人、薪酬机制,设多少管理岗位、拿多少薪酬、保持多大队伍规模应该由市场来决定。 如何使企业处于一个良好的产业生态中,关键要聚焦主导产品和核心业务,做优做强,打破“大而全”和“小而全”成为企业发展首要解决的问题。 吐哈油田实施严格的中层管理人员内部绩效目标管理,有效激发了干部干事创业的内在动力,增强了干部队伍整体活力,让各级干部都能够主动担当作为,积极开拓进取、为推动油田高质量发展提供了坚强的政治保证和组织保障。 5月14日,吐哈油田一位考核“基本称职”的中层干部说:“工作没干好,收入受影响。如果还不能迎头赶上,就会遭遇淘汰。所以,从现在起,就得积极作为,奋起直追。” “智慧油田”建设规划方案、地面生产数字化转型,“王徐庄模式”规模推广、勘探开发研究云平台覆盖地震、油藏解释处理及井位设计等研究业务,支撑了大港油田98%以上的研究项目,工作效率提升60%以上。 制定出台的优化员工岗位配置、员工退出等政策办法,逐步健全完善了竞争择优的市场化用工机制。2018年实现措施性减员162人,分流安置641人。 今年年初,大港油田研究出台了“油公司”模式改革方案,提出到2020年,突出油气勘探开发主营业务核心地位,非主营业务和低效无效业务有序退出,“三供一业”移交全面完成;系统推进两级机关改革,优化生产作业区和专业化队伍调整,构建与“油公司”模式配套的扁平化组织结构,二三级机构总体压缩10%以上;员工总量控制在2.18万人以内;推行差异化薪酬分配制度改革,基本实现岗位绩效工资制;完成岗位序列改革,推进信息化建设,油气生产主营业务实现从重产量向重效益、从重地质储量向重经济可采储量、从靠投资拉动向靠创新驱动、从传统生产向精益生产四个转变。 为推动改革,大港油田选取第五采油厂、滩海开发公司作为综合性改革试点单位,试点推行“管理+技术+核心技能岗位”直接用工、其他操作岗位第三方用工模式,推进全面定员和人力资源优化盘活工作,以“分级管理、权责明确、界面清晰、简洁高效”为目标启动业务流程优化再造。 多年的企业管理工作中,我发现由于历史的原因,石油企业的“大而全”和“小而全”,使企业如同一个“万花筒”,专业性不明显,前进的阻力重重。 在薪酬分配制度改革中,建立了以效益指标为主导的业绩指标考核体系,设定了差异化薪酬兑现系数,拉开了薪酬分配差距。 采访中,我看到大港油田自我变革的步伐,仿佛听到新旧体制机制撞击的声音。在这关键时期,痛楚需要咬牙坚持,否则,理想再丰满也不能实现。 编者按:油气田企业根据内外部环境变化,适时调整管理体制机制,变革传统的生产组织体系和经营管理机制,积极推进主营业务突出、辅助业务高效、生产绿色智能、资源高度共享、管理架构扁平、劳动用工精干、市场机制完善、经营机制灵活、制度流程顺畅、质量效益提升的“油公司”模式建设,是提升经济效益和管理效率的必然选择,也是实现高质量发展的必由之路。 在具体操作中,吐哈油田以年度考核为基础,以干部综合考核评价、经营业绩考核和党建责任制落实情况考核为主要内容,综合运用述职述廉、多维度测评、个别谈话、调查核实等方法,对干部任期内的政治表现、能力素质、工作业绩、廉洁从业和履行“一岗双责”情况进行全面考核评价,根据任期考核分值排序、各年度考核评价和日常监督考察情况,结合专业特点、单位实际和岗位职责,综合研判,分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等次形成干部任期考核意见。同时,严格界定了2种任期考核结果不得评定为优秀和3种不能评定为称职的具体情形。 为进一步深化三项制度改革,完善适应现代企业制度需要的选人用人机制,从2018年开始,吐哈油田推行内部绩效考核及管理办法,把年度考核按照当年应兑现绩效奖金的80%进行预兑现,任期考核根据任期指标完成情况进行总兑现,积极构建“年度考核定薪酬,任期考核定去留”长效机制,促进干部公平竞争、优胜劣汰,不断增强干部队伍活力。 同时,选取新项目事业部作为新型油田作业区试点单位,突出专业化项目制管控、市场化运行,强化外部队伍管理,构建“管理型+技术型”项目部运营模式,探索内部模拟甲乙方运作新模式,尝试构建效益评价与绩效考核机制。 在干部的“选育管用”上,初步建立了由332人组成的后备干部“三个名单”。 BP公司认为,一个公司的价值只产生于具有特色和竞争优势的投资和经营活动。为实现战略目标,BP公司集中精力经营核心业务,尤其是获利较高的油气勘探和生产业务,并剥离15亿美元业务,实现优化升级资产组合。 推进“油公司”模式改革实施方案、“油公司”体制机制建设方案和改革配套措施的先后出台,确定了两个层级10个改革试点单位。